在實際項目管理中，項目階段管理收尾過程和工作往往不被大家重視。管理收尾對降低軟件項目失敗率有重大的意義。在項目的收尾管理中總結分析一系列的問題，這些是可迭代復用的資源，總結得越多，資源就越豐富，不斷完善成熟的管理模式，造就管理上的本地化和漸近式復用，降低軟件項目管理風險和管理成本。通過項目驗收核查項目計劃規(guī)定范圍內的各項工作或活動是否已經全部完成，可交付成果是否令人滿意，并將核查結果記錄在驗收文件中。那么，從移交驗收角度來看，如何做好建筑工程項目的收尾工作呢？
　　一、項目經理層重視，功在平時。
　　搞建筑工程的人大都認為，建筑工程的開始和收尾最難干，尤其收尾，紛繁復雜是個擦屁服活，忙活了半天看不出成績，沒形象。加上臨近結束，人心浮動，和分包商的關系也因為牽涉到最后的結算，扯皮事兒多，矛盾日漸實出，遠沒有施工期的那種協(xié)同配合的熱絡勁兒。驗收單位此時卡得也要嚴些，因為都知道，萬一出錯的話，沒有后季兒好找了。
　　在這種情況下，項目經理層的重視和對收尾工作的強力支持就顯得異常重要了。通常，項目經理會親自過問。否則，可就慘了。而且，這個項目經理必須是深知其中歷害，并有耐心來做此事的人。實際情況也巧了，我經歷過的這兩個項目，在收尾的時候都換了項目經理，專門負責收尾。收尾之難，之不被愿意做，由此可見一斑。
　　還有，說是收尾，但收的全是以前的活，所以，盡管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好壞與否，與平時所做的工作有著更根本的關系，也就是說功在平時。這里的平時之功，不僅指建筑工程建筑物，更指與之相關的各類文檔。
　　二、充分準備
　　移交驗收是個瑣碎、重復的工作，所以得有充分的準備。主要是兩方面：資料和現場，尤其是資料。資料一定要根據規(guī)范要求，準備齊全；現場主要是缺陷修補和驗收前的清理。
　　在準備過程中，盡可能讓監(jiān)理和業(yè)主提前介入，發(fā)現問題及時解決，如果有個別問題在驗收前實在解決不了，要爭取他們同意將其列入遺留問題，以求不致因此而延誤驗收。還有，一般而言，監(jiān)理和業(yè)主是不太希望提前驗收的，那么負責驗收的人，就需要一而再、再而三地提出驗收的要求，要善于利用種種契機，直到取得同意為止。
　　充分準備成功的標志是什么呢？就是水到渠成的感覺。所有的問題都在驗收前就已經解決掉了，真正到驗收那一天，只是個形式，簽字就行了。
　　三、程式化
　　第一次驗收是比較難的，所以一定要保證成功率，不許失敗。第一次通過以后，就可以得到一些適用于該項目的程式化的東西，以后的驗收，就比較容易了。程式化的另一層意思就是合同和規(guī)范中明確要求的內容必須嚴格執(zhí)行，這里就不再多說了。
　　四、專人負責、強調計劃
　　因為收尾工作的復雜和千頭萬緒，收尾必須指定專人負責。此人直接對項目經理層負責，輔以各個部門中項目工作時間較長，熟悉情況者，組成一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。
　　收尾要特別強調計劃。這個計劃應該由負責收尾的人根據建筑工程實際情況，結合合同條款擬定初稿，然后經由項目經理主持，各部門（尤其是合同、技術和施工部門）的會審，確定后下發(fā)，嚴格執(zhí)行。為保證計劃的執(zhí)行，最好要有一個例會制度，各方定期審查進度，及時解決存在的問題。
　　五、驗收項目的順序和數量
　　這個主要從兩方面考慮，合同利益和現場實際。一般而言，應該是“成熟一個，發(fā)展一個”且越早移交越好。因為移交以后，可以減少已方費用，盡早進入缺陷責任期，盡早轉移責任給業(yè)主。